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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

このサイトをご覧頂く方は、中小企業の社長や、採用ご担当者様が多いかと思います。
検索ワードを拝見しますと、「適性検査」というワードでこられる方も少なくないようです。

適性検査と一概に言いましても、使用目的や、その価格帯も様々です。

当事務所でも、トライアル可能な適性検査は一通りやらせて頂きましたが、やはりあくまでお試しレベルですし、
それを元に比較したりするのはちょっと違うかなと思いましたので、実務で使用していたものを１つご紹介させて頂きます。

それは、YG性格検査です。
※なお、念のためですが、当事務所はYG適性検査とは一切利害関係はございません。
そのため、リンクは貼りませんので、ご興味がございましたら、お手数ですが、ご自身で検索をお願いいたします。

こちらの適性検査は、人の性格を12の尺度から客観的に測定し、情緒や行動特性を評価するというもので、特に学力は含まれません。
120問の質問にはい、いいえ、どちらでもないの３択で答えます。
所要時間は３０分程度。検査後、業者に採点依頼を出して翌日とか中１日とか待つ必要はなく、その場で採点可能です。
販売店にもよりますが、費用は、単価にして230円前後が多いようです。

スピーディーな点と費用面から考えても、リスクはほぼないことからお客様にご紹介させて頂くこともあります。
採点の仕方を覚えて慣れるまでが多少面倒くさいとお感じになることもあるかも知れませんが、特に難しい点はありません。

今回は、あくまで、適性検査を初めて導入しようとしていて、どんな方向性（主に何が分かるか、何を知るべきか）で、予算をどのくらいで考えるべきか、皆目見当が付かない、という方向けの記事です。「リスクが低く、私が実務で使っていたものはこれです」とご紹介させて頂いたとお考え下さい。

御社内で、ポリシーが決まっている場合は、もちろん、それに沿ったものをご検討されてみて下さい。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

助成金と補助金、言葉だけは聞いたことがあるという方は多いかも知れません。
※今回お話する助成金とは、厚生労働省の雇用関係助成金とお考え下さい。
厚生労働省助成金ページ

両者とも、借入とは違い、返済不要という特徴があります。
相違点は、助成金は受給要件をすべて満たせばもらえるのに対して、補助金は採択率という壁を越えなければなりません。
つまり、コンテスト形式です。補助金にもよりますが、５％というものもあれば、４０％程度というものもあります。
補助金はこちらの「ミラサポ」が参考になると思います。

じゃあ、助成金は受給要件を満たせばもらえるのであれば、簡単そう！もらいたい！
となるかと思います。

もらいたい気持ちは分かります。補助金よりは受給しやすいかも知れませんが、
要件を満たすことを証明出来る書類がきっちり整備されている必要がありますので、
簡単に、、、というわけにはいきません。

労働関係諸法令をきちんと守れていることが前提とはなってきますが、それ以外でも、
就業規則の規定の仕方に落とし穴があったりします。
↑法律を遵守している就業規則であることはもちろん、その先の「助成金の受給要件に沿った就業規則」とお考え下さい。

助成金をもらうために人事制度を整えようとするのは本末転倒です。
例えば、助成金が欲しいから、正社員登用制度を作る、ではありません。
良い人材は確保したい→正社員登用制度を導入したい→でも正社員にするということは待遇面が上がる→ランニングコストが増える→だから使える助成金は使いたいというのが本来です。

必要性があってこその正社員登用制度であって、その必要がないのに、むやみに助成金ありき、制度ありきで考えてしまいますと、逆に御社の首を絞めることにもつながります。

使えるものは最大限に利用してほしいです。ただし、制度を導入する場合は、今日お伝えしたことも考慮して頂ければ幸いです。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

社員を懲戒処分にしたい、と思う時があるかも知れません。

ただ、その前に一呼吸。。。

まずは、基本的には、懲戒処分を行うことが目的ではありません。
ともすると、それ自体が目的となってしまいがちですが、落ち着いて、
「そもそもなぜその処分が必要なのか？」と本来の目的を思い出して下さい。

そして、ここからが本題ですが、懲戒処分を行うには根拠が必要です。

就業規則に懲戒処分の規定はありますでしょうか？
就業規則を確認してみて下さい。

懲戒処分の規定（根拠）があったとして、懲戒事由に該当する合理性はありますでしょうか？
事由はいわゆる限定列挙で書かれていることが望ましいです。限定列挙とはそのものズバリということです。
この場合は解釈にズレは生じませんが、そういうケースの方が少ないでしょう。

例えば「ヒゲをそらなければいけない」という規定があったとして、その解釈が合理的な内容に限定解釈されることがあります。すなわち、人に不快感を与えるような「無精ヒゲ」「異様・奇異なヒゲ」はダメだけど、「キレイに整ったヒゲは良いんじゃないいの？」と解釈されるような場合があります。（東京地裁判決昭和55年12月15日イースタン・エアポートモータース事件）

こういったものを含めて、そこに合理性があるかどうかということです。

根拠があって、合理性があっても、その処分が社会通念上相当か？という相当性の問題があります。
簡単に言えば、情状から鑑みてその処分は重過ぎるんじゃない？となれば懲戒権の濫用となります。

１．根拠２．合理性３．相当性です。
さらに、相当性には公平性（簡単に言えば人の好き嫌いとか）や手続き的な相当性（弁明の機会を与えたかなど）も考慮されます。

懲戒処分を行う前に、これらのことを総合的に見てみて下さい。
重い処分であればあるほど、慎重な検討をして頂ければと思います。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

ILO（国連の国際労働機関）で今日から6月8日まで、スイス・ジュネーブで総会が行われます。
最近、パワハラやセクハラの問題が多くメディアでも取り上げられていますが、この総会では、
ハラスメントの国際基準が話し合われる予定です。

条約で基準に拘束力を持たせることができるかどうかが焦点となるようです。

ハラスメントを国際的問題ととらえ、話し合いが行われることは多いに賛成です。
基準が出来れば分かりやすいですし、問題に対する取り組みとしては前進です。

ただ、忘れてはならないのは、条約や法律において、
「これをやったらハラスメント」とか「それをやったら罰則」という規定があることが問題の根本的解決ではないということです。

極端な例を挙げれば、普通は人を殺したり、盗みをしたりしません。
刑法がどうなってるからとか、条約でこうなってるからしないのではありません。

同じように、セクハラやパワハラをしないのも、根幹は、セクハラ罪・パワハラ罪の規定がないとか、条約がないからとかではありません。

その人の意識というか、倫理観がそうさせているわけです。

それはハラスメントかハラスメントではないか？の議論よりも、重要なのはそんな状態をまずは作らないこと。
就業規則でセクハラ・パワハラの懲戒処分を厳しくすることよりも、それを発動せずに済むように徹底すること。

つまり、未然防止に力を入れるということです。
セクハラ・パワハラは絶対許さないという空気を作る。幹部が対策に本気という姿を見せる。

就業規則などの整備ももちろん重要ですが、その制度が適用されるのはあくまで人です。
ですから、日頃から、セクハラやパワハラとは無縁な人材育成、倫理観の形成に力を入れて頂ければと思います。

起こったらどうするの？も大事ですが、起こさないようにするにはどうするの？この意識をお忘れなく！

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

実感はそれほど感じていない方が多いようですが、数字上は景気回復？の背景もあるようでして、
最近、「（応募があっても）人が採用出来ない」「人が来ない（そもそも応募がほとんどない）」という声をよく聞きます。
※同じ会社でも、職種によってかなり差はあるようです。

そして、「せっかく採用しても、すぐに辞めてしまう。」「採用したは良いが、これなら採用しない方が良かった」という採用のミスマッチ問題は、景気の良し悪しに関わらずいつでも起こり得ますが、現在のような採用難ですと、事態はさらに深刻です。

採用してもすぐにやめてしまう→せっかくかけた採用コストが水の泡。母集団をまた形成するのも大変。
採用しない方が良かった→その人材がいるだけで人件費など余計なランニングコストがかかる。
さらには、他の優秀な人材の貴重な時間までとられる。職場の士気が下がる。
当該人材が残り、やめて欲しくない人材が辞めてしまう

など由々しき問題ですね。

採用難であれば、「人がいない」という悩みがあります。
例えば、５人で回していたところ、１人退職してしまった。４人で回さなければいけない→欠員募集

このあり方を否定するつもりはありません。

否定するつもりはありませんが、「確かに５人の方が回しやすいんだろうけど、４人では無理なのだろうか？」
と思うことがあります。もちろん、「現場を知らないからこそ、そんなことが言えるんだ！」
と言われればその通りだと思います。ただし、これは、逆に現場を知らないからこそ出てくる視点でもあります。

現場にいれば、それが当たり前です。ただ、第三者から見ると現場の当たり前を当たり前とは感じないことはあります。

本当に５人いなければどうしようもないケースもあると思いますが、うまくやれば４人でもいけるケースはあるわけです。
それぞれの業務にかける時間を短縮する方法はないか、やらなくて良い仕事を慣習的にやっていないか、
もっとうまく分担出来ないか・・・などなど今までより人数が少なくなると工夫せざるを得ません。
人が足りない時は、人が成長するチャンスでもあります。

その意味では、無理して基準以下の社員を採用したり、良さそうな人材だからと面接回数を減らして焦って採用してミスマッチを起こすくらいであれば、「本当に今までよりも少ない人数では出来ないのか？」と模索してみる方が良いと思います。

ただし、どこをどうやっても無理で、５人いないと残った４人が疲弊してしまうという状態であれば、
それはもちろん、基準を下げたりという判断も必要かも知れません。

そこまでの状態でないのであれば、まずは、４人でもいけないかを模索→無理そうであれば欠員募集（しかし基準は下げない）
の流れが良いと思います。基準を下げるのは最後の最後の手段とお考えいただいた方が、長い目で見ると良いのではないでしょうか？

採用に踏み切る前に、今一度、その採用しようとしている人材は基準以上の人材か、そして、職場に工夫の余地がないかを
再考して頂ければ幸いです。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。
どの会社でも会議をすると思います。

今回は、営業部の会議を想定してみましょう。
部長・課長・営業担当A・B・Cを登場人物とします。

部長）じゃあ今月の売上をA君から順番に各人発表して
A）100万です。
B)80万です。
C)120万です。
部長）A君100万。まぁOK。C君120いったんだね。素晴らしい！来月も頼むよ！
ただB君80万かぁ。。。100万いってないからちょっと少ないねぇ。なんで少なかったの？
B）それは・・・。（考え込む）今月は、成約しそうな感じの商談が多かったので、時間をかけた商談が多かったと思います。
結果、商談件数自体はそれほど多くなかったです。多くないながらも、良い感じだったので、一定程度の売上は見込んでいたのですが、結果的に100万には届きませんでした。時間をかけてもダメなものはダメなので、来月は商談件数を増やして頑張ります。
部長）課長はどんなマネジメントしてた？
課長）いけそうな案件は必ずとれと。商談時間の長短や商談件数は本人に任せました。
B君からもかなり良い感じと聞いていたので量よりも質で、今月はいけるんじゃないかと感じていました。
来月は、同行を増やしたいと思います。

・・・そして、１時間くらいB君の来月の100万死守についてA君やC君の意見も取り入れながら議論が交わされて会議終了となる。

まぁ、ありそうな光景です。普通の会議だと思いますし、これが当たり前になっていれば違和感ないのかも知れませんが、
私が今回の会議について聞かれたら、以下のような提案をします。

１．会議の冒頭でA～C君の数字の発表が必要なのか？
→事前に共有しておけば分かることだからです。
分かっていてあえて発表させて競争心をあおる、優越感・劣等感を各人に味わわせるという考えもあるかも知れませんが、
劣等感を味わう側が晒し者みたいになってしまうので、個人的に好きではないです。
ただ、A君B君には触れずにC君の数字だけを取り上げて称えるというのはアリだと思います。

２．なんで８０万に届かなかったのか、B君と課長に迫る必要があるのか？
→「なんで」と聞いても正解は出てこないからです。
（なんでか分かっていれば100万達成出来ているはずです。）
「なんで」と迫るより、「どうすれば」という問いかけで考えを引き出す方が建設的です。

３．A君とC君に意見を聞くことに意味があるのか？
→課長が意見を言った後なので、当たり障りのないことしか言えないです。
例えば、同行を増やしても変わらないと思ってもそれは言えず、A君の話と似たようなことしか言えないはず。
A君とC君に意見を聞くのであれば、タイミングは課長よりも前ではないでしょうか。

部長としては、事前にB君が８０万だったことは絶対に知っているはずです。
部長がやりたかった会議は「なぜB君が８０万だったかの原因追求、および解明」です。

多分、いつもやっている会議は「月次会議」とかそのような名前がついています。
それを「どうすれば全員が100万以上を達成出来るか考える会」とか銘打って
会議の名前を固定せず、毎月テーマを決めて、月次会議よりは面白そうな会議名を毎月付ければ
ただの月次会議よりは気が重くなりません。

会議だけの話ではありませんが、いかに社員のイヤイヤ感をなくして、少しでもワクワク感を増やすのか？
ということを、労務管理する側は考えていく必要があるのです。

ワクワク感が増える→やる気の向上→生産性・業績の向上→労働時間の短縮（無駄な残業代の軽減）→ワークライフバランスの実現

いくら良い制度を作ったとしても、そこにイヤイヤ感が蔓延していれば、宝の持ち腐れです。
制度にはめればうまくいくほど、人は簡単ではありません。

会社の業績向上を考えるのであれば、まずは、良好な職場環境作りを目指していきたいものです。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。
社会保険料はいつから控除するの？というのはよく頂く質問です。

例えば、毎月末日締・翌月末日払いのA社と、毎月１０日締・翌月１０日払いのB社があったとします。

ケース１　４月１日入社の場合
ケース２　４月１０日入社の場合
ケース３　４月２５日入社の場合

それぞれ、何月何日の給与から控除するでしょうか？
正解はケース１～３ともA社であれば５月３１日、B社であれば５月１０日支給の給与から控除します。

ポイントは、締日に惑わされないということです。
社会保険料の控除は、その締日に関わらず、原則翌月控除です。
締日が末日でも１０日でもいつでも、翌月の給与から控除するのが原則です。

年金事務所を主体で考えると分かりやすいです。
年金事務所に納めている保険料は、御社の締日や社員の入社日に関わらず、前月分のものです。

法律でも、翌月控除と決まっているのですが、「原則」翌月控除と書いたのは、原則から外れた会社もあるからです。
何かしらの事情で、当月控除したり、翌々月控除したりするケースを散見します。

会社として、控除月が統一されていればまだ良いのですが、
社員によって、控除月がバラバラだと、いよいよ管理が難しくなります。

そのような場合でも、まずは、「その控除は何月分の保険料なのか？」というのは、しっかり把握しておく必要があります。
毎年の健康保険料率変更の時期や退職時、給与計算の間違いの元になってしまいます。

理想はどこかしらのタイミングで、控除月を統一すること（出来れば翌月）です。

ちなみに、保険料に日割りという概念はありません。
一方、どの会社でも、通常給与には日割りが存在します。

入社日によって、最初の給与支給が日割りの数日分、でも、保険料控除は１カ月分というケースがありますので、
入社日は締日との兼ね合いは考えた方が良いですね。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。
会社には様々な手続きや相談事があって、どうしたら良いかわからないという時があると思います。
そのために社労士がいるわけですが、そこで費用をかけたくない、自社で完結したいということもあるでしょう。
ただ、どこに聞けば良いのか分からない・・・というケースもあるはずです。
これは然るべきところに聞けば、然るべき回答が得られます。

検索エンジンや人事サイトの掲示板で聞いたりするのは、特別の事情がなければ避けた方が良いです。
後者については、専門家が必ず回答するというサイトもあったりしますので、そういったものは別です。
つまり、誰でも回答出来るところに聞くのは避けた方が良いということですね。

多くの方が一生懸命回答していますが、そのほとんどが必ずしも正確な情報ではありません。
中には、社労士の目から見ても良い回答をしているなぁと思える方もいらっしゃいますが、ごくごく一握りです。

であれば、やはり、１オフィシャルかつ正確な回答が得られる２時間的にもサイトで回答をまつより早い
以下の機関に聞くのが良いと思います。

労災関係・労基法関係・・・労働基準監督署
雇用保険関係・・・ハローワーク
健康保険・厚生年金関係・・・年金事務所

ざっくり上記３つです。

と言っても、上記機関は各都道府県に複数あってどこに聞いて良いか分からない、
そもそも身近な機関ではない、そんな当たり前のこと聞かないでと言われそうで怖い、、、（←絶対にないので大丈夫！）
そんな背景から連絡しづらかったりするのだと思います。

聞くところは、事業所を管轄するところが望ましいですが、管轄以外のところでも答えてくれますし、
管轄で対応する必要があればそちらの電話番号も案内してくれます。

念のため、下記に管轄・連絡先をご案内しておきます。

労働基準監督署・ハローワークの管轄・連絡先はこちら
該当の都道府県をクリック→上から、労働局、労基署、ハローワークの順に各拠点が連絡先と共に表示されます。
→労基署、ハローワークそれぞれの右上に「管轄一覧表」がありますので、そちらから管轄が確認出来ます。

年金事務所の管轄・連絡先はこちら
日本地図から、該当都道府県名をクリックすると、拠点一覧が表示されます。さらに拠点をクリックすると連絡先が表示されます。
→管轄は日本地図から、下にスクロールすると、各都道府県の管轄がPDFファイルにてアップされていますので、そちらから確認できます。

会社設立間もなかったり、従業員を初めて採用したり、手続きに不慣れな方は参考にして頂ければ幸いです。

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横浜市青葉区の社労士の澤辺です。
タイトルを見て、「えっ？」て思う方もいらっしゃるかも知れません。
でも、これはホントにホントです。

以下、よくある面接の一幕です。
※面接官を「面」、面接を受けに来た人を「受」とします。

受）コンコン（ノック音）失礼します！
面）どうぞお座り下さい。
受）はい、失礼します。（緊張の面持ちで着席。）
面）本日はお越し頂きありがとうございます。早速ですが、志望動機を簡単にお聞かせ下さい。
受）（待ってましたー！！という心の声）御社を志望させて頂いたのはその理念に共感したからです。
・・・（中略）・・・〇〇の理念のもと、経験を活かしながら成長して、御社に貢献していきたいです。

どこにでもある面接の一幕ですね。
では、なぜ志望動機を聞かないのかと言えば、それは、「志望動機なんてない」からです。

みなさまが、誰でも知っているような大企業の採用担当者の方であれば話は別です。
聞いてみる価値もあるかも知れません。

この記事をわざわざ読んでいるのは、日々、採用面接に苦心されている熱心な中小企業の採用ご担当者様だと思います。
イコール社長というケースも少なくないでしょう。

用意してきた志望動機を言ってもらうのではなく、「志望動機はその選考過程で形成していく」
という考えにシフトしてみるのはいかがでしょうか？

HPなど、web上から形成される表層上の志望動機ではなく、
こちらからの熱意ある働きかけによって真の志望動機を形成するということです。

前者の志望動機と後者の志望動機、どちらの志望動機が入社後の「こんなはずじゃなかった」
を防げそうな感じがしますでしょうか？

ご質問はこちら

こんにちは。横浜市青葉区の社労士の澤辺です。

いざ、社内で書式を作ってみようと思っても、どこから始めたら良いか分からない！
という方も多いと思います。

そこで、まずは、こちらをチェックしてみることをおすすめします。
厚生労働省主要ダウンロードコーナー

こちらのサイトは基本的な様式がそろっています。
厚生労働省が運営しておりますので、間違ったことは書かれていません。

もちろん、他のサイトでも書式によってはダウンロード出来ますし、そちらの方が良いケースもありますが、
懸念としては、それが間違ったものであったり、古いものであったりする可能性もあるという点です。

労働法規に精通していて、何が正しくて、何が正しくないか判断出来る方であれば、
ご自身がカスタマイズしやすいものを選んで頂ければ良いと思います。

ただ、不慣れで、これから整備していきたいという方は、
まずは厚生労働省のダウンロードコーナーをチェックしてみることをおすすめしたいと思います。

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